Por Rodrigo d’Avila, Professor de Gestão Estratégica em Saúde, Administrador Hospitalar com mais de 20 anos de experiência e Mestre em Gestão Estratégica (UNP). É também Especialista em Lean Six-Sigma (Inst. Albert Einstein) e atua como Superintendente Executivo da SPDATA e Consultor na área de Gestão Estratégica da Saúde.

A rotina hospitalar é marcada por variáveis críticas: pacientes que exigem respostas imediatas, equipes multidisciplinares com prioridades distintas, pressões financeiras crescentes e um ambiente regulatório rigoroso. Nesse cenário, muitos gestores acabam absorvidos pelo foco operacional, perdendo espaço — e tempo — para a atuação estratégica. O resultado é um dos maiores dilemas da gestão hospitalar: instituições que desejam evoluir, mas líderes que não conseguem “levantar a cabeça” para enxergar o futuro.

Esse descompasso não é individual; é sistêmico. Hospitais que exigem inovação, posicionamento competitivo e visão de longo prazo acabam sendo conduzidos por uma liderança com o tempo consumido por urgências diárias. Como afirmou Michael Porter, estratégia é sobre “escolher ser diferente”, mas, quando o gestor vive apenas o hoje, as escolhas são feitas pela inércia — não pela visão.

Henry Mintzberg complementa: estratégias podem ser deliberadas ou emergentes, mas ambas exigem reflexão, análise e intenção. Sem espaço para pensar, o gestor não formaliza a estratégia, tampouco percebe as oportunidades que surgem da dinâmica organizacional. A Identidade Organizacional — missão, visão e valores — transforma-se em um quadro na parede, desconectado da prática e do Mapa Estratégico que deveria orientar decisões, indicadores e projetos.

O impacto desse desequilíbrio aparece no cotidiano: conflitos entre áreas, priorização desalinhada, desgaste relacional e perda de competitividade. Enquanto o corpo clínico busca investimento assistencial, o financeiro tenta conter custos; enquanto a operação corre contra o relógio, a estratégia fica à deriva. O hospital avança, mas sem direção.

O que a prática mostra: tempo estratégico é minoria

A realidade estudada em instituições entre 2020 e 2025 revela um padrão:

• 50% do tempo do gestor está dedicado a apagar incêndios,
• enquanto apenas 15% está reservado à estratégia.

O ideal? Quase o oposto:

• 40% do tempo focado na construção de vantagem competitiva,
• com apenas 30% no operacional.

É justamente nesse ponto que muitas organizações travam: o gestor sabe o que precisa fazer, mas não encontra espaço nem estrutura para fazer.

A Mentoria de Gestão Hospitalar: um caminho possível

A mudança não depende apenas de boa vontade — ela exige método, acompanhamento e um ambiente seguro para reflexão. A Mentoria de Gestão Hospitalar surge como uma solução prática e estruturada para reposicionar o gestor no papel estratégico que o hospital precisa.

A mentoria atua em três dimensões essenciais:

1. Suporte e diálogo estratégico

Um profissional externo e experiente oferece uma visão neutra, capaz de ajudar o gestor a sair do “campo de batalha” e analisar o cenário com perspectiva. Esse momento, muitas vezes inexistente na agenda, é o que permite reconstruir o foco de longo prazo.

2. Revisão da Identidade Organizacional e construção do Mapa Estratégico

A mentoria guia o gestor na tradução da visão institucional em indicadores, metas e projetos estratégicos de alto impacto — como certificações, redução da variabilidade assistencial, programas de segurança do paciente, iniciativas comerciais e desenvolvimento da liderança.

3. Implementação e cultura multidisciplinar

Estratégias só se tornam realidade quando alinhadas a toda a organização. O mentor apoia o gestor na comunicação e integração com as lideranças assistenciais, administrativas e de apoio, fortalecendo a cultura de execução.

Conclusão: quem lidera por urgência não lidera por futuro

O gestor hospitalar tem um papel determinante no desempenho assistencial e financeiro de sua instituição. Quando sua energia está capturada pelo operacional, toda a organização perde potencial estratégico. A mentoria oferece o suporte necessário para romper esse ciclo, fortalecer a atuação gestora e alinhar equipes multidisciplinares a uma visão comum e sustentável.

Em um setor onde a excelência assistencial depende diretamente da solidez da gestão, recuperar o foco estratégico não é apenas desejável — é vital.